Đế chế vận hành bằng "mạch máu" chuỗi cung ứng
Năm 2025, tập đoàn Mixue khiến giới phân tích bất ngờ khi công bố doanh thu đạt 33,6 tỷ nhân dân tệ, tương đương khoảng 4,81 tỷ USD, vượt xa mức kỳ vọng 4,76 tỷ USD của thị trường. Lợi nhuận ròng của hãng cũng ghi nhận mức tăng trưởng 33%, một con số đáng mơ ước đối với bất kỳ doanh nghiệp F&B nào trong bối cảnh kinh tế thế giới còn nhiều biến số. Với 55.356 cửa hàng tại Trung Quốc và hơn 4.500 điểm bán quốc tế tính đến cuối năm 2025, Mixue đã xác lập vị thế là chuỗi đồ uống lớn nhất hành tinh về số lượng cửa hàng. Tuy nhiên, đằng sau lớp vỏ rực rỡ đó, giá cổ phiếu của hãng đã bốc hơi khoảng 50% kể từ tháng 6/2025 sau khi niêm yết chính thức vào tháng 3 cùng năm. Điều này cho thấy sự thận trọng của các nhà đầu tư về khả năng duy trì đà tăng trưởng nóng bằng chiến lược giá rẻ cực đoan, vốn chỉ từ 2 nhân dân tệ, tức gần 8.000 đồng cho một ly trà sữa.
Để hiểu tại sao Mixue có thể bành trướng với tốc độ ánh sáng, cần phải bóc tách lớp lõi kinh doanh thực sự của họ: Mixue không hẳn là một người bán trà sữa, họ là một gã khổng lồ logistics và sản xuất. Trong khi các chuỗi quốc tế khác thường mở rộng thận trọng để bảo tồn giá trị thương hiệu, Mixue lại chọn mô hình nhượng quyền ồ ạt để đẩy toàn bộ áp lực vốn và rủi ro mặt bằng sang cho các đối tác địa phương. Cấu trúc doanh thu của Mixue cực kỳ đặc biệt, họ không kiếm tiền chủ yếu từ việc bán từng ly kem hay trà sữa cho thực khách, mà thu lợi nhuận từ việc bán nguyên liệu, máy móc và vật tư cho chính các cửa hàng trong hệ thống của mình. Mỗi khi một biển hiệu Mixue mới mọc lên, công ty mẹ lại có thêm một khách hàng trung thành bắt buộc phải nhập bột trà, siro và kem nền từ hệ thống logistics của họ. Chính mô hình "lợi nhuận 2 lớp" này đã giúp Mixue duy trì dòng tiền ổn định ngay cả khi các cửa hàng lẻ phải vật lộn với biên lợi nhuận mỏng manh.
Khi quy mô trở thành con dao hai lưỡi
Tuy nhiên, cỗ máy bành trướng này đang bắt đầu bộc lộ những vết nứt tại các thị trường ngoài Trung Quốc, đặc biệt là Việt Nam và Indonesia. Cuối năm 2025, báo cáo từ tập đoàn cho thấy họ đã phải đóng cửa khoảng 162 điểm bán quốc tế chỉ trong vòng 6 tháng đầu năm. Tại Việt Nam, hình ảnh những cửa hàng Mixue nằm tại các vị trí đắc địa hay các tuyến phố sầm uất đồng loạt thông báo ngừng hoạt động không còn là chuyện hiếm. Việc cắt giảm này được giới lãnh đạo Mixue gọi là chiến lược "tối ưu hóa hoạt động" và di dời các địa điểm chưa hợp lý. Thực tế cho thấy, mô hình nhượng quyền dễ dãi đã tạo ra một cuộc cạnh tranh nội bộ khốc liệt. Khi các cửa hàng Mixue mọc lên sát vách nhau, lượng khách hàng không tăng kịp so với tốc độ mở mới, dẫn đến tình trạng doanh thu trên mỗi điểm bán bị chia nhỏ, khiến các đối tác nhượng quyền rơi vào cảnh "tự sát thương" lẫn nhau.
Sự hụt hơi của Mixue tại Việt Nam còn đến từ một bài toán kinh tế khắc nghiệt: chi phí vận hành tăng vọt. Mô hình của Mixue chỉ thực sự thăng hoa trong môi trường chi phí thấp, nhưng tại các đô thị lớn như Hà Nội hay TP.HCM, giá thuê mặt bằng liên tục leo thang trong khi nhu cầu về những vị trí đẹp ngày càng khan hiếm. Với định vị "giá rẻ nhất thị trường", Mixue gần như không có dư địa để tăng giá bán nhằm bù đắp chi phí. Khi biên lợi nhuận của cửa hàng bị bóp nghẹt giữa một bên là giá nguyên liệu nhập từ công ty mẹ không đổi và một bên là chi phí mặt bằng, nhân công tăng cao, việc đóng cửa là giải pháp tất yếu để cắt lỗ. Sự phụ thuộc quá mức vào số lượng đã biến quy mô – vốn là niềm tự hào của Mixue – trở thành một gánh nặng khi thị trường bước vào giai đoạn bão hòa.
Bài toán thích nghi trong một thị trường đang trưởng thành
Một phân tích sâu sắc hơn cho thấy thị trường F&B Việt Nam đang chuyển mình sang một giai đoạn mới, nơi "giá rẻ" không còn là "thẻ bài quyền năng" duy nhất. Người tiêu dùng trẻ Việt Nam hiện nay, đặc biệt là thế hệ Gen Z, đang ngày càng khắt khe hơn trong lựa chọn tiêu dùng. Họ không còn chỉ mua một ly nước dựa trên mức giá 15.000 hay 20.000 đồng, mà bắt đầu đòi hỏi cao hơn về trải nghiệm không gian, chất lượng nguyên liệu và giá trị thương hiệu mang tính cá nhân hóa. Trong khi đó, mô hình của Mixue vốn ưu tiên tính chuẩn hóa công nghiệp và sự đồng nhất tuyệt đối, khiến họ trở nên khô cứng và thiếu đi sự sáng tạo trong sản phẩm. Việc duy trì một menu cố định và quy trình pha chế tối giản giúp tiết kiệm chi phí, nhưng lại khiến thương hiệu dần trở nên nhàm chán trong mắt những khách hàng luôn khao khát sự đổi mới.
Sức ép này càng trở nên rõ rệt khi đặt Mixue cạnh hệ sinh thái các chuỗi đồ uống nội địa vốn cực kỳ linh hoạt và am hiểu khẩu vị địa phương. Các thương hiệu Việt không chỉ cập nhật xu hướng đồ uống theo mùa nhanh hơn mà còn biết cách xây dựng những không gian cửa hàng mang tính "check-in" cao, điều mà các cửa hàng nhượng quyền nhỏ hẹp của Mixue khó lòng đáp ứng. Sự dịch chuyển từ nhu cầu "uống để giải khát" sang "uống để trải nghiệm" đã đẩy Mixue vào thế khó, khi lợi thế cốt lõi về giá của họ dần bị lấn át bởi yêu cầu về giá trị tinh thần. Những thách thức tại thị trường Việt Nam là một bài học đắt giá cho thấy thành công dựa trên quy mô khổng lồ tại Trung Quốc không thể mặc nhiên áp dụng thành công tại mọi thị trường quốc tế nếu thiếu đi sự tùy biến và chiều sâu về chất lượng.
Tương lai của "vua trà sữa" và chiến lược tiến vào những vùng đất mới
Bất chấp những nốt trầm tại Đông Nam Á, Mixue vẫn chưa dừng lại tham vọng bành trướng toàn cầu của mình. Họ đang hướng tầm ngắm sang các thị trường xa xôi và đắt đỏ hơn như Los Angeles và New York. Đây được xem là một bước đi mạo hiểm nhưng đầy tính toán nhằm nâng cấp hình ảnh thương hiệu từ một chuỗi trà sữa giá rẻ sang một thế lực F&B toàn cầu thực thụ. Tuy nhiên, nếu không giải quyết được bài toán cân bằng giữa lợi nhuận của đối tác nhượng quyền và doanh thu của chuỗi cung ứng, Mixue sẽ khó lòng duy trì được sự bền vững tại các thị trường có chi phí vận hành cực cao như Mỹ. Những gì đang diễn ra tại Việt Nam và Indonesia chính là một lời cảnh báo sớm về giới hạn của mô hình tăng trưởng nóng.
Trong giai đoạn tới, việc Mixue có thể lấy lại đà tăng trưởng tại Việt Nam hay không phụ thuộc rất lớn vào khả năng tái cấu trúc mạng lưới nhượng quyền một cách khoa học hơn, thay vì mở rộng vô tội vạ. Doanh nghiệp cần phải lắng nghe hơi thở của thị trường địa phương, cải thiện chất lượng sản phẩm và tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn cho khách hàng thay vì chỉ dựa vào lợi thế về giá. Thành công của một thương hiệu quốc tế không chỉ được đo bằng hàng chục nghìn cửa hàng trên bản đồ, mà còn phải được khẳng định bằng sức sống của từng điểm bán và sự trung thành của người tiêu dùng trên từng con phố. Mixue vẫn là một gã khổng lồ rực rỡ, nhưng để hào quang đó không vụt tắt tại Việt Nam, họ cần một chiến lược sâu sắc và thực tế hơn là những con số doanh thu tỷ đô trên mặt báo.
Bảo An