Cuộc chuyển dịch tại Starbucks và giá trị của mạng lưới hơn 1.100 điểm bán
Thương vụ mới đây tại Hồng Kông đã tác động trực tiếp đến thị trường đồ uống Việt Nam. DFI Retail Group, thành viên thuộc tập đoàn Jardine Matheson, tiếp nhận toàn bộ quyền vận hành nhượng quyền Starbucks tại 7 thị trường châu Á gồm Singapore, Hồng Kông, Ma Cao, Thái Lan, Việt Nam, Campuchia và Lào. Đổi lấy mạng lưới hơn 1.100 cửa hàng, DFI nhượng lại 50% cổ phần tại Maxim’s Caterers cho đối tác và nhận thêm khoảng 340 triệu USD tiền mặt. Dự kiến hoàn tất vào cuối quý 1/2027, thỏa thuận này sẽ đưa Coffee Concepts, đơn vị vận hành chuỗi tại Việt Nam, về thẳng dưới quyền quản lý của DFI.
Bước đi này vượt khỏi khuôn khổ một đợt tái cấu trúc nội bộ thông thường. Jardine Matheson vốn là cổ đông lớn tại các doanh nghiệp đầu ngành như THACO hay REE, việc chuyển giao giúp DFI trực tiếp kiểm soát một cỗ máy tạo dòng tiền lớn thay vì đứng ở vị thế cổ đông gián tiếp. Năm 2025, mảng Starbucks tại 7 thị trường đạt gần 750 triệu USD doanh thu với biên lợi nhuận hoạt động 7%. Sau tiếp quản, DFI kỳ vọng chuỗi mang lại 600 đến 650 triệu USD doanh thu từ tháng 4 đến tháng 12/2027 và chạm mốc 900 triệu USD năm 2028, đồng thời mở rộng lên tối thiểu 1.350 điểm bán. Với DFI, hơn 1.100 cửa hàng này là một tài sản bán lẻ hoàn chỉnh, tích hợp sẵn vị trí đắc địa, chuỗi cung ứng, dữ liệu vận hành và tệp khách hàng trung thành.
Phép thử The Coffee House và bài toán tiêu hóa thương hiệu sau sáp nhập
Ở thị trường nội địa, thương vụ Golden Gate mua lại The Coffee House phản ánh mặt khác của bài toán chuyển giao giá trị. Ngày 8/1/2025, tập đoàn ẩm thực này chi hơn 243,5 tỷ đồng để sở hữu 99,98% vốn đơn vị chủ quản The Coffee House, đưa thương hiệu cà phê quen thuộc vào hệ sinh thái nhà hàng lẩu nướng. Dù được hậu thuẫn bởi một tên tuổi lớn, quá trình chuyển giao không lập tức mang lại kết quả tài chính khả quan.
Báo cáo tài chính năm 2025 ghi nhận The Coffee House lỗ 73,7 tỷ đồng trong thời gian hợp nhất vào Golden Gate. Con số này cho thấy khoảng cách lớn giữa việc mua một thương hiệu có sẵn nhận diện và việc vận hành để sinh lời ngay lập tức. Chi phí mặt bằng cao cùng mô hình cồng kềnh tích tụ từ giai đoạn mở rộng bằng vốn đầu tư mạo hiểm buộc Golden Gate phải sàng lọc, đóng bớt các điểm bán kém hiệu quả và cơ cấu lại thực đơn. Khoản lỗ bước đầu là chi phí bắt buộc trong quá trình tái cấu trúc, chứng minh giá trị của một chuỗi đồ uống phụ thuộc vào năng lực chuyển hóa quy mô thành dòng tiền chứ không nằm ở số lượng biển hiệu ngoài phố.
Nghịch lý tăng trưởng và năng lực nuốt trọn mặt bằng của các chuỗi lớn
Hai thương vụ diễn ra trong bối cảnh thị trường F&B Việt Nam đang phân hóa sâu sắc. Sáu tháng đầu năm 2026, toàn ngành đạt doanh thu 432.700 tỷ đồng, tăng 6,55% so với cùng kỳ năm trước. Dù vậy, thị trường cũng đón thêm gần 30.000 điểm bán mới, nâng tổng quy mô lên khoảng 329.200 cửa hàng. Khi điểm bán mọc lên nhanh hơn sức mua, doanh thu bình quân trên mỗi cửa hàng gần như đứng yên; khoảng 43% cơ sở khảo sát thậm chí ghi nhận doanh thu sụt giảm do người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu.
Trong giai đoạn sàng lọc này, sức mạnh tài chính quyết định khả năng hấp thụ các vị trí đắc địa. Điển hình như tháng 6/2026, Highlands Coffee chạm mốc 1.000 cửa hàng tại Việt Nam khi tiếp quản vị trí tại số 28 phố Thanh Niên ở Hà Nội, mặt bằng trước đó do Laika Cafe trả lại. Cùng một mặt bằng hàng trăm triệu đồng mỗi tháng, nó có thể bóp nghẹt dòng tiền của một đơn vị quy mô vừa, nhưng lại là khoản đầu tư tiếp thị hợp lý cho chuỗi nghìn điểm bán. Nhờ mạng lưới rộng khắp, các chuỗi lớn dễ dàng dùng dòng tiền từ hàng loạt cửa hàng vệ tinh để bù đắp chi phí cho một điểm bán biểu tượng, tối ưu chi phí logistics và gia tăng độ phủ thương hiệu.
Cuộc đua dịch chuyển từ mở quán sang năng lực hệ sinh thái
Thời kỳ cạnh tranh bằng số lượng quán mở mới thuần túy đã khép lại khi chi phí mặt bằng, nhân sự và nguyên vật liệu liên tục neo ở mức cao. Lợi thế cạnh tranh hiện dịch chuyển sang năng lực quản trị hệ sinh thái và sức chịu đựng của dòng vốn. Những thương hiệu có dòng tiền mỏng buộc phải dạt về phân khúc ngách hoặc nhường lại trục đường trung tâm cho các tập đoàn có khả năng mua sắm số lượng lớn, đàm phán hợp đồng theo gói và chuẩn hóa quy trình bằng công nghệ.
Đối với khách hàng, quán cà phê vẫn là nơi gọi một món nước quen thuộc. Nhưng với các tập đoàn phía sau, từng điểm bán đã trở thành tài sản đa nhiệm: điểm thu hút lưu lượng khách, trạm thu thập dữ liệu hành vi, đầu ra cho chuỗi cung ứng khép kín và mắt xích liên kết các mảng bán lẻ trong cùng hệ thống. Bản đồ F&B Việt Nam đang được vẽ lại theo cách đó: không còn là cuộc đua xem ai mở quán nhanh hơn, mà là cuộc sàng lọc xem ai sở hữu dòng vốn đủ dài để biến từng mét vuông mặt bằng thành tài sản sinh lời thực chất.
Bảo An